Grupo Integral Papelera: referente de la economía circular.
Enrique Benjamín Franklin F.
Se estima que de las empresas clasificadas entre las 500 empresas más importantes de México, participan alrededor de 10 grupos papeleros como Kimberly Clark de México, Bio PAPPEL, Smurfit Kappa Cartón y Papel de México y Copamex, entre otros.
La industria mexicana del papel está en su mayoría fundamentada en fibras recicladas, el consumo en México es uno de los más altos del mundo, obteniendo el cuarto lugar en el índice de utilización de fibra de madera el consumo total en el país fue de cinco millones 224 mil toneladas, de las cuales, cuatro millones 418 mil son recicladas. La industria del papel en el PIB nacional representa el 0.3%; en el PIB industrial, 1.2%, y en el PIB manufacturero, 2.1 por ciento. Una estimación indica que el valor del mercado del papel es de siete mil 200 millones de dólares al año.
En este contexto, el Grupo Integral Papelera, empresa mediana, fundada en diciembre del 2001 y que inició sus operaciones en 2002 en su planta del parque industrial San Juan del Río, Querétaro, se posicionó como uno de los principales competidores en México gracias a la calidad de su servicio y precios competitivos.
Con el paso del tiempo está posición se fue deteriorando, en particular por la desarticulación de sus acciones, la falta de información confiable en tiempo real para la toma de decisiones, cuentas por cobrar elevadas, falta de control e inventario de clientes, omisión de los cobros con saldos vencidos y la ausencia de una estrategia de penalización a los clientes cuando estos se declaraban insolventes. Así mismo, por la falta de una delimitación de funciones y responsabilidad -entre ellas las del área de producción y cobranza- situación que no le permitía el cumplimiento de sus objetivos y metas, además de no contar con una visión integral estructurada, lo que repercutía en el clima organizacional y en los resultados transversales para el logro de los márgenes de utilidad esperados.
Para mejorar sus resultados y asegurar la calidad en el servicio como producto de vanguardia, se aplicó un diagnóstico en la empresa a partir de resultados financieros y operativos, así como el análisis de su operación con un enfoque a procesos integrales utilizando un sistema ERP.
Se determinaron dos esquemas de solución: el primero fue un modelo de negocios por Procesos Integrales, y el segundo modelo de Operación Electrónico mediante el ERP. Con base en el resultado del diagnóstico los modelos se implementaron a través de un tablero de control con indicadores financieros, de servicio al cliente, procesos integrales, capacitación y desarrollo del personal, lo que permitió mejorar los resultados operativos y financieros, así como a la integración de un marco de indicadores de gestión para monitorear los logros de cada gerencia, el adecuado flujo de efectivo para realizar la cobranza, el puntual cumplimiento del pago a proveedores y mejorar la atención a solicitudes de compra en base a las materias primas requeridas para las órdenes de producción dentro de toda la cadena de valor.
Es de destacar, que la mecánica de trabajo desarrollada para plasmar los conceptos y alinearlos con la realidad se apegó a un estricto método, pero fue ajustándose en la medida que fue necesaria una gran dosis de versatilidad para permitir que el juego de ideas consolidara los planteamientos y que la eficiencia no fuera la mera resultante del balance costo beneficio, sino a la oportunidad de que las acciones correctivas y adaptativas la empresa lograra maximizar el logro y el cumplimiento de su razón de ser.