Autores:
Ing Manuel Mora Alvarado, Director General de M y M Mercadotecnia S. A.
Marisela González Arias, Coordinadora de Proyectos de M y M Mercadotecnia S. A
-Costa Rica
M y M Mercadotecnia, S. A. fue constituida en 1998 en Cartago, Costa Rica. Es una empresa que se dedica al diseño e implementación de modelos de negocio y programas de capacitación y formación de profesionales, principalmente en el área de ventas y servicio al cliente. Actualmente tiene operaciones en Costa Rica y desarrolla también algunos proyectos regionales que incluyen toda el área centroamericana.
Para varios de sus clientes, la empresa ha desarrollado proyectos de diseño e implementación de la UEN Telemarketing para potenciar sus ventas y como mecanismo de optimización de la gestión comercial y la relación que sus ejecutivos desarrollan con cada uno de sus clientes. La razón de esto es que cada vez se complica y es más costoso el desplazamiento del ejecutivo para visitar a cada cliente. Por ende, en todos los casos se ha realizado una categorización de clientes que considera la venta, el margen bruto obtenido en esas transacciones y el costo de la visita a ese cliente. Con estos resultados se define cuáles clientes serán trasladados a este nuevo modelo de atención, y es ahí donde inicia el camino de culturización interna y externa para la adecuada implementación de la nueva UEN.
Uno de los primeros casos fue para una corporación con más de 50 años en el mercado costarricense, líder en los segmentos industrial, automotriz y ferretero, con participación a nivel nacional y regional en algunos de sus negocios, siempre vanguardista e innovadora, para lo cual emplea la mejor tecnología, representando a las mejores marcas, principalmente europeas y americanas En cierto momento, sus ventas mostraron un estancamiento y los costos operativos superaban los márgenes de utilidad bruta en varios de los estratos de clientes, especialmente en los de bajo monto de compra. Esto obligó a pensar en algunas opciones que permitieran frenar la caída de los resultados financieros con estos clientes, y con ello tener mejores indicadores para poder atenderlos sin generarle pérdidas a la organización.
Algunas de las propuestas que se analizaron contemplaban la posibilidad de dejar de visitar algunas zonas poco rentables, o bien, incrementar el monto mínimo de la facturación a cada cliente de esas zonas; otras opciones contemplaban el hecho de dejar de atender a clientes que por su volumen o frecuencia de compra eran poco rentables. También se analizó la opción de desarrollar una unidad de ventas por teléfono que brindara la asesoría a los clientes desde la perspectiva técnica y que empleara sistemas de entrega del producto por outsourcing. Esto representaba una reducción importante de los costos operativos de ventas, pero también una mayor cobertura de las zonas y una mayor frecuencia de contacto con los clientes. Ante tal escenario, muchas eran las interrogantes: ¿A cuáles clientes debemos atender por teléfono? ¿Cuáles argumentos de venta emplearíamos para no perder terreno frente a los competidores que sí ofrece atención presencial? ¿Cuál era el perfil idóneo de quienes realizarían esta gestión de ventas? ¿Cuál sería el resultado esperado de esta unidad? ¿Cuándo alcanzaría su punto de equilibrio?
Algunas de las anteriores interrogantes se respondieron sobre la marcha. Sin embargo, varios de los principales retos que se enfrentaron se encontraban dentro de la organización, como baja credibilidad en el proyecto, recursos limitados, actitud de los colaboradores, resistencia a “reasignar” clientes. Como parte de la iniciativa, la corporación definió la creación de dos importantes herramientas para brindar soporte a esta nueva unidad de ventas: 1) Un catálogo electrónico de productos y 2) Un sistema de administración de relaciones con el cliente (CRM). Ambas herramientas fueron los pilares fundamentales para el desarrollo de la unidad comercial y de la relación con los clientes.
Para el inicio del nuevo departamento, se habían trasladado cerca de 350 clientes de distintas zonas del país. Se definió un presupuesto de inversión y un presupuesto de ventas, cuyo principal objetivo era alcanzar el punto de equilibrio a partir del mes número 12. Se asignaron ocho colaboradores (dos de cada una de las divisiones) que presentaban los menores resultados de ventas en sus zonas, pero que contaban con una amplia experiencia y conocimiento técnico, algunos de más de 25 años.
Los primeros pasos de la unidad de telemarketing se enfocaron en la capacitación, en fortalecer no sólo sus habilidades de ventas por teléfono, sino su motivación y adaptación al cambio. Luego de tres meses, el equipo de ventas de telemarketing había logrado 300% de su presupuesto; en sólo seis meses se encontraba en segundo lugar de ventas, únicamente superado en volumen por el área industrial, más
no en rentabilidad. Al cabo de tres años, la unidad de telemarketing logró superar en venta de equipos de alta tecnología a las unidades de atención personalizada.
Después de cinco años de crecimiento, la gerencia general cambió de líder. Dicha gerencia valora los resultados, el crecimiento y la rentabilidad generadas por la unidad de telemarketing, y decide redistribuir los clientes de sus carteras a los vendedores de cada zona y dar un nuevo enfoque a la unidad como un contact center, generando una importante reducción del volumen de ventas, la rentabilidad y, sobre todo, en las carteras de clientes de la UEN telemarketing. Después de seis meses, la exitosa unidad del pasado fue disuelta.
Todo lo anterior revela cómo un cambio de pensamiento o de enfoque puede arruinar un trabajo estructurado de planificación, desarrollo y crecimiento rentable por tomar el camino de una de las modas del momento, aplicable en su mayoría a instituciones financieras o de servicios, pero no a empresas comercializadoras de bienes especializados de alto valor, los cuales requieren del acompañamiento de un ejecutivo experimentado que proporcione asesoría en el momento de tomar la decisión de compra, eso sí, con los menores costos posibles de traslado y comunicación.
Este es un caso real con un desenlace no tan futurista como se hubiera deseado.
En suma, no hay que olvidar que existen quienes crean empresas, pero también quienes las transforman o mejoran para hacerlas más productivas y competitivas para los nuevos escenarios sociales, políticos y económicos.
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